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本书是作者从事医院运营管理工作20年的一个总结，也是他自身20年探索道路上风风雨雨、学习思考的一个记录。作者通过本书论述了一个观点，这个观点值得同行业借鉴，那就是医疗是慢行业，但可以快发展，如何快发展？大概需要三个飞轮：观念飞轮、组织飞轮、运营飞轮。该书从医院的增长至少要包括战略与定位、品牌与文化、运营与模式、产品价值与特色、传播与推广、医生与患者等六个方面谈起，阐明了如何才能系统性地构成医院增长的内涵，为医院增长的飞轮安上这六个“叶片”，终实现一种理想的医院增长模型，实现医院运营、增长与发展的高级阶段。

章 医院增长的方向飞轮 医院战略与定位 /004

1. 什么是医院战略？它的内涵特质是什么？ /005

2. 焦点思考——为什么医院战略原来感觉并不重要，现在却感觉非常重要？ /007

3. 中小医院和非公医院在战略制定方面的现状与困惑 /019

4. 医院战略困惑（设计与执行）的解决之道——如何制定一个有效的医院战略？ /024

5. 统筹好医院战略设计与执行的系统工程 /028

6. 关于医院定位的若干问题 /043

第二章 医院增长的引领飞轮 医院品牌与文化 /056

1. 标识——医院品牌的起跑线 /060

2. 品牌三箭——医院的技术、服务与文化 /062

3. 医院品牌塑造再聚焦：寓品于品——医院产品（病种）、医生产品（IP） /067

4. 谈医院文化建设与引领问题 /076

第三章 医院增长的杠杆飞轮 医院的运营与模式 /100

1. 医院运营管理的重要性 /103

2. 医院运营与管理的关系 /104

3. 医院运营的四大重点之一：医疗安全与效果 /106

4. 医院运营的四大重点之二：患者增量与存量 /117

5. 医院运营的四大重点之三：面对患者的价值体验与感动服务 /128

6. 医院运营的四大重点之四：运营的深化与模式建立 /170

第四章 医院增长的支撑飞轮 产品价值与特色 /190

1. 医疗产品的价值包装 /204

2. 医疗产品的结构增强 /208

3. 医疗产品的特色技术与价格策略 /210

4. 医疗产品的进化路径 /211

5. 医疗产品经理岗位描述与价值体现 /216

第五章 医院增长的助力飞轮 传播与推广 /230

1. 坡长雪厚的传播战役准备，要点是攻击市场时间的确定 /236

2. 坡长雪厚的传播战役准备，第二要点是盈利模式的检验和确定 /238

3. 坡长雪厚的传播战役准备，第三要点是患者画像和媒体匹配 /240

4. 坡长雪厚的传播战役准备，第四要点是内容营销与ROI 转化的准备 /240

5. 坡长雪厚的传播战役准备，第五要点是营销目标和传播预算 /250

6. 精准传播七步法 /253

7. 中小医院和非公医院私域流量池构建转化图 /275

第六章 医院增长的护城河飞轮 医生与患者 /278

1. 新时代的医院需要什么样的医生？ /282

2. 医生沟通与医患关系 /286

3. 患者资产与数字化运营 /294

4. 构建医院发展的护城河 /303

韩晓峰，著名医院运营管理专家，历任中华中医药协会社会办医管理分会副主任、中国管理科学研究院专科医学发展中心主任、北京大学医学部继续教育学院院长研修班特约讲师、上海交通大学高端医疗EMBA研修班特约讲师等职，现任亚洲临床医学与医院管理协会董事，并担任多家大型医疗集团医院运营顾问。

著有《医院经营方阵》《医院经营的智慧》《诊宝——新时期医院门诊做大做强的智库宝典》《医院运营发展报告》《医药保健品的成功营销》等作品。

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编辑推荐

医疗是慢行业，但可以快发展。如何快发展？大概需要三个飞轮：观念飞轮、组织飞轮、运营飞轮。“飞轮效应”是指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使出很大的力气，一圈一圈地推，每转一圈都很费力。但是每一圈的努力都不会白费，随着外推力和自转力的结合，飞轮会转动得越来越快。《医院增长的飞轮》论述的就是这样一个理念，是医院运营管理行业有指导意义和前瞻性的难得的好书。

书摘插图

1.  什么是医院战略？它的内涵特质是什么？

在我担任中小医院、非公医院顾问或进行医院运营诊断以及授课的过程中，常常会从发现真问题、找到新方法的角度，审视相关医院呈上桌面的问题。结果发现许多医院当下的“真问题”，都带有明显的历史因素的痕迹，都可以追溯到医院战略缺失、战略失当或战略不落地的层面。所以我总是讲这样的话，一家医院今天的成就或样子，可能在5年前就已经奠定了，而医院今天的决策和行动，则决定着5年后的医院会是什么样的。小米创始人雷军也对此说过这样一句话：“别用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。”

我国的中小医院、非公医院为什么发展慢、做不大、走不远，各个层面总结出的说法，无外乎人才匮乏、医疗能力不够、短期主义、急功近利的思维局限、特色严重不鲜明等。我们不能说这些“诊断”是误诊，但的确忽视了大多数中小医院、非公医院一个非常严重的弱项——没有顶层设计、医院战略缺失。这与其建院时间、人才结构、生存难题、远超规律的人员流动性等密切相关。大部分医院只能够也更愿意解决眼前的问题，以保证医院可以活下去，以证明院长等还有存在的价值。这样的平台属性恰恰从反面证明了医院没有战略，只有医院与个人的短期行为。因为战略不会仅仅基于同行的竞争，更多的是基于患者价值的提升，基于医院行业地位的提升，基于医院特色科室与产品的建立。而把这些能力综合起来，就是医院的战略逻辑能力和战略思维能力。中小医院、非公医院缺少的正是这种能力，所以大部分医院的相关思考“是管理的思考而非战略的思考，所做的努力是管理的努力而不是战略的努力”。头痛医头、脚痛医脚的现象在一些医院十分普遍，因为这些医院从平台层面、格局层面就缺少做大做强的战略基因，必须深刻反思并抓紧补缺、补课。

那么，什么是医院战略？它的内涵特质是什么？

所谓医院战略，我个人理解是医院为实现全局性长远目标所做的缜密规划与选择，而前瞻性、差异性和可执行性是医院战略制定的重要特征。

相关百科上说，战略（strategy）一词早是军事方面的概念，指军事将领指挥军队作战的谋略。在我国，战略一词历史久远，“战”指“战争”，“略”指“谋略”“施诈”；现今，人们又根据时代的发展，把“略”视为减法，意为“舍”。

在战略理论的通用性研究方面，哈佛大学商学院的迈克尔·波特认为，战略有两点考虑：（1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业。企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。（2）在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。迈克尔·特里西（Michael Treacy）和弗雷德·威瑟姆（Fred Wiersema）则提出了三种基本战略：运营卓越和两个差异化战略——客户关系和产品领先。1997年提斯（Teece）提出了战略的核心能力理论，把企业的资源分为四个层次：（1）公共资源；（2）专有资源；（3）组织与管理能力；（4）创新能力。这些对通用性战略理论的研究与综述，为我们思考、归纳医疗行业、各自医院战略的内涵与特质奠定了很好的基础，做出了很好的方向指引，中小医院和非公医院完全可以根据自身的建院周期和资源禀赋，差异化地确定自身的发展战略。

从普适性的角度来说，中小医院和非公医院要作出一个优秀而正确的医院战略，重点要涵盖以下三个维度：（1）战略方向与目标（从现在所处的地方到另一个值得去的地方）——医院的愿景、使命、价值观；（2）战略选择与规划（有所为，有所不为，战略的反面也必须是一个战略）——医院做什么、不做什么和先做什么、后做什么的选择与规划；（3）战略管理与实施（对医院未来要实现的目标进行模拟、量化）——实现阶段目标和长远目标的路径、方法和组织保障。

2.  焦点思考——为什么医院战略原来感觉并不重要，现在却感觉非常重要？

为什么许多医院在经过长期并且速度不同的发展之后，现在又回过头来重新解决战略的问题、定位的问题呢？因为市场环境、竞争环境的变化——红利消失、资本作用降低、增量获取艰难。记得中美医疗集团的陈勇总裁，曾给我讲当年他是怎么做起肾病医院的：改革开放后，村里几个人说咱们开个诊所吧，赚钱。陈总说行啊，看啥病呢？有人说，某村的老王得肾病了，咱就治肾病吧。可谁会治呢？听说谁谁会治，那就把他找来吧。这就是而今名震海内外、亚洲的肾病医院——中美医疗集团的初始阶段。看了这段文字，也许会有人笑，实际上许多非公医院初始的起步都和中美医疗集团差不多，就是拍脑门拍出来的，如同初恋时不懂爱情一样，或者是看人家做什么，咱就跟着做什么。

在这样一种初期缺乏明确战略与定位的情况下，演变的结果只有两个：猪变成鹰或猪又成为猪。这个意思是说，在专科医院发展的初期，一些疑难杂症让中小医院、非公医院抓到了一根稻草，加上广告传播，一时间患者云集，使猪都上了天（红利的本质，就是短暂的供需失衡）。这个时候，聪明的猪就会在天上迅速地锻炼，提高自己的本领，逐渐演变成了鹰并终自由自在地翱翔在天空中。但大部分的猪却没有练就这个本领，上天后认为自己真的就是鹰了，结果等广告一停或因技术、服务都没过关，终于又从天上掉了下来，又重新成了猪。

不管是哪种情况，我们都要在这里说明：许多中小医院、非公医院在起始阶段是没有明晰的战略的，但由于当时的市场发展处于原始阶段、机会大把（突出表现是打广告的医院极少，患者辨识度低），战略制定的作用就非常不明显，那个时候的关键是胆量大和速度快。通俗一点说，当时战略与机会的关系，就像摘苹果一样，低垂在眼前的苹果就直接伸手摘，不用考虑太多，考虑太多反而会被别人抢先了；摘高处苹果的时候，就需要考虑一下是爬树摘还是搬梯子摘。而医院发展到市场成熟、饱和、多因素控制，甚至局部供大于求的今天，就到了竞争激烈、高处不胜寒的阶段，急切地需要医院战略的各种方向指引和牵引。也就是说，在当下的市场环境下，无论是新成立的医院还是发展中的医院，决策者遇到的各种困难、诱惑都很多，遇到的挑战往往也比之前更大。在容错空间、时间都有限的情况下，没有明晰的医院战略，保持定力很难，每一次都做对选择题更难。大家或许听说过10/10/10原则，它是什么意思呢？就是如何判断一个决策可能带来的长远影响：（1）这个决策在10分钟后，会产生什么影响？（2）这个决策在10个月后，会产生什么影响？（3）这个决策在10年后，会产生什么影响？平日里，医院的工作千头万绪，如果每遇到一个决策问题，我们就践行10/10/10原则来思考、来使决策明智，医院的工作与决策还有效率吗？所以说，医院需要战略，医院需要有自己的认知框架和底层逻辑，以做到任市场千变万化，我都守一定的规则——只要守一定的规则，就无惧市场的千变万化。如此才能让医院的重大决策变得简单、一致、高效，终收到累积复利、指数级增长的效果。

接下来，我们从战略性亏损和战略性增长两个角度，再来阐述医院战略制定的必要性和重要性。

一段时间以来，“长期主义”这个词都有些泛滥了。你可以把长期主义视为价值观，也可以将其视为方法论，而我认为，“长期主义”的本质就是一种对抗周期的医院战略。

大家或许还记得，在很多年以前，有一个跟长期主义相关的概念，叫作战略性亏损。很多非公医院成立后很久都不盈利，在别人不解并为其着急的时候，他们会说我们愿意承受战略性亏损，我们不接受无战略的盈利，我们不追求战术性盈利，等等。这说明什么呢？说明长期主义不仅是看待行业和医院发展的一个角度，它更是一种预先设计好的战略耐性，因此医院才能为了长远的目标，在较长时期的亏损面前依旧保持淡定、从容和品质不变。为此，我们谈一下淄博莲池骨科医院的案例，以具象地说明这个问题。

前言

自序

在决定把这本书起名为《医院增长的飞轮》时，我是曾有些犹豫的。因为在我的理念和医院发展观里，不是特别认同增长是中小医院和非公医院发展的破局点这一说法的，尽管它确实有一白遮百丑的作用。

在我的认知里，增长的内涵是比较宽泛的，有高速的虚增长，也有高质量的实增长；有恶性增长，也有良性增长；有资本性增长，也有运营性增长；有短期增长，还有长期增长，等等。好的增长，行稳致远；坏的增长，回光返照。同时，我们还不能不面对这样一个折射本质的现象：医院的增长和医院的发展几乎不是一回事儿，前者是“量”的累积，后者是“质”的变化。而现实状态下，有增长、无发展的医院为数众多。这种不能改变行业地位、脱离死亡地带的增长，只能叫作“在增长中落后”（因为别人也在增长），其作用不过是让死亡来得更晚一些。

由此可见，如何看待增长、辨析增长、定义增长，是需要有辩证法的思维的；盲目地崇拜和追求增长，会为我们挖下“一叶障目”的坑。直到后来，当我把增长的建设路径从外源性增长、内源性增长一路演进到增长的金字塔塔尖——“自增长”的时候，才算真正说服了自己，也才安心地将本书定名为《医院增长的飞轮》。

我一贯认为，知识的价值，在于拥有了看清真实世界的能力；才华的价值，在于能把知识快速转化为生产力；认知的价值，在于能使才华走在正确的道路上。所以，系统递进，才是所有逆袭和成功的根本，包括医院的增长。因而，医院的增长至少要包括医院战略与定位、医院品牌与文化、医院的运营与模式、产品价值与特色、传播与推广、医生与患者六个方面，如此才能系统性地构成医院增长的内涵，为医院增长的飞轮安上六个具有标杆性质的叶片。这也是我心目中理想的医院增长模型，是医院运营、增长与发展的高级阶段。

既然谈到增长，就不能不谈到“飞轮”，因为这两个概念都与本书的内容直接相关。“飞轮”的说法来自《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者、著名管理专家吉姆·柯林斯。他曾提出过一个概念叫“飞轮效应”。我很喜欢“飞轮效应”这个概念，因为它与长期主义的思想非常吻合。那什么是飞轮效应，它是一个什么样的表现形态呢？吉姆·柯林斯是这样解释的：“刚开始的时候，无论你怎么用力推，这个铁轮都纹丝不动。后来你想尽办法用尽全身力气推动铁轮，在你不断地坚持之下，终于，这个铁轮稍稍动了一下。再推，又动了一下……可只要你一停下来，它也会停下来，这样的光景是很容易让人绝望的。但当你身边所有的人都认为你是在做无用功的时候，你仍然没有放弃，继续一点一点地推动，轮子转了一圈、两圈……才逐渐感觉到有了一点点惯性；你继续推，一直转到第50圈、100圈的时候，突然在某一个时刻，轮子的转速明显加大，它自身的重量也转化成了一种助推力，转速越来越快，这时即使你想让它停下来，都已经很困难了（这也就是我所说的‘自增长’）。很多时候，这个轮子就像我们的成长、我们的事业，抑或我们的人生。”

吉姆·柯林斯的这段话，对增长和飞轮效应的解释全面、形象而深刻，再对此做任何的注释及展开的论述都是多余的，所以就此打住，大家通过阅读拙作，自会有更深刻的感受。

《医院增长的飞轮》这本书，是我从事医院运营管理工作20年的一个总结，也是自身20年探索道路上风风雨雨、学习思考的一个记录，更是对20年来大家给予我的支持和帮助必须作出的感激与回报。“犹有报恩方寸在，不知通塞竟何如。”唐代诗人皮日休的诗句，很能代表我此时的心境。

同时，我也要将此书献给我的母亲杨希英女士，以表达我对她的敬爱和思念；也献给我的妻子胡红梅、儿子韩瑜泽，以感激他们对我的陪伴、关爱及带给我的纯洁的快乐。 

韩晓峰 

2022年3月18日于北京

书籍介绍

本书是作者从事医院运营管理工作20年的一个总结，也是他自身20年探索道路上风风雨雨、学习思考的一个记录。作者通过本书论述了一个观点，这个观点值得同行业借鉴，那就是医疗是慢行业，但可以快发展，如何快发展？大概需要三个飞轮：观念飞轮、组织飞轮、运营飞轮。该书从医院的增长至少要包括战略与定位、品牌与文化、运营与模式、产品价值与特色、传播与推广、医生与患者等六个方面谈起，阐明了如何才能系统性地构成医院增长的内涵，为医院增长的飞轮安上这六个“叶片”，最终实现一种理想的医院增长模型，实现医院运营、增长与发展的高级阶段。